Pazarlama

Kalabalıkların Gücümü dediniz! “Crowdsourcing”

Zamanımızı nasıl da harcıyoruz bazen karşılıksız. Hiç düşünmeden. Ancak karşılığında para aldığımız işlerden daha çok keyif alıyoruz genellikle. Tutkularımız, beğenilerimiz doğrultusunda olduğu için biraz da.

Crowdsorcing ile işi, bir firmanın yapabileceğinden çok daha verimli bir şekilde örgütleyen online topluluklar, geleneksel işgücünü alt üst ediyor ve yepyeni oluşumların önünü açıyor. İfade edebildiklerinden çok daha fazla ve karmaşık yeteneklere sahip insanlar, vazgeçilmez sosyal doğalarını sermayeye çeviriyorlar.

Crowdsourcing, bir iktisatçının, bir yönetim danışmanının veya bir pazarlama gurusunun ürünü değil; sevdikleri şeyleri özellikle başkalarıyla birlikte yapmaktan hoşlanan binlerce insanın plansız eylemlerinin ürünü. İnternetin, insanları birbirinden ayırdığını söyleyen felaket öngörüsüne bir antitez. Din, dil, ırk ayrımını ortadan kaldıran, düşünebileceğiniz her coğrafyadan düşünebileceğiniz her türlü insanın görülmemiş seviyelerde yaptığı bir işbirliği ve geleneksel üretim biçimini ortadan kaldırmaya kararlı bir Ar-Ge ordusu... Tüm dünyada hız kazanan bu model biraz boş zamanı, öğrenme isteği ve internet bağlantısı olan herkesin ekonomik üretkenliğe katkıda bulunmasına izin veriyor.

Crowdsourcing modeli; iş dünyasından siyasete, medyadan finansa, bilimden mühendisliğe, sanattan eğlence üretimine kadar her sektörde kullanılıyor. Geleneksel işgücünü altüst eden bu yeni oluşum sadece dev şirketlerin değil, biraz boş zamanı, öğrenme isteği ve internet bağlantısı olan herkesin ekonomik üretkenliğe katkıda bulunmasına izin veriyor.

Crowdsourcing’de hedef, yeni bir ürün ya da hizmet yaratmak ya da eldekileri iyileştirmek için yeni fikir kaynakları oluşturmak ve yeni düşünceler toplamaktır. Bu her zaman mümkündü (müşterilerin, yarattıkları yeni tariflerle ödül için yarıştıkları Pillsbury Bake-Off gibi). Şimdikinin eskisinden farkı, daha önce görülmemiş bir çapa erişmesi ve daha iyi bir ilişki kurabilmek, süper Bowl sırasında yayına girecek 30 saniyelik bir reklam için bir fikir sunmak veya bir konserden mobil telefon görüntüleri yüklemek gibi belirli bir hedefe yönelik tutarlı katkıda bulunması için bireyi teşvik edecek şekilde yönlendiriliyor olmasıdır.

Örneğin Doritos, 2009 Super Bowl yayını için reklam yarışında kullanıcı kaynaklı içerik (KKİ) kullanmıştır. Joe ve Herbert adında 2 işsiz kardeş, müthiş eğlenceli bir reklam olan Free Doritos’u 2000 dolardan daha az bir para harcayarak yaratmışlar ve bu reklam, tüm Madison Avenue ajanslarını geçerek USA Today’in Reklam Ölçer taramasında Super Bowl reklamlarının tepesine yerleşmiş ve aynı zamanda YouTube ile Hulu izleyicileri şovun en beğenilen reklamı seçilmiştir. Sonuç olarak 2 kardeş 1 milyon dolarlık ödülünü kazanmıştır. Frito-Lay yönetimi için daha ilginci, comScore’un etki araştırmasıydı: Suber Bowl şovundaki reklam verenler arasında, tüketici algılamasındaki en büyük gelişmeyi Doritos göstermişti.

Çoğu şirketin Doritos gibi yüksek profilli bir yarışma düzenlemeye gücü yetmeyebilir, bu yüzden KKİ’li yarışmalar 2009 sıralarında zirveye tırmanmıştır. Ama o zamandan beri Crowdsourcing, gündelik sorunları çözmek gibi farklı bir yola yönelmiştir. Örnek olarak logo tasarımı gösterilebilir. Bir çok şirket iyi bir logo için birkaç yüz dolardan fazlasını harcayamaz, bu yüzden logo ajanslarına  veya düşük bir maliyetle kurum içinde logo tasarımı yapan yerel bir ofislere başvururlar. Bu arada, logo yaratmak için fırsat arayan ama müşterilere erişecek ilişkileri bulunmayan bir çok tasarımcı vardır.

Şubat 2007’de Dell, müşterilerin fikirlerini sundukları, sonra da Digg.com modeline benzer bir şekidle oylama yaptıkları bir site olan IdeaStorm.com’u kurmuştur. Oylama sayesinde Dell, hangi fikirlere öncelik vereceğini bilmektedir. Bu uygulamanın ilk başarılı sonuçlarından biri 60 günde (tipik 12-18 ay yerine) Linux tabanlı bir tüketici PC’sinin piyasaya çıkarılmasıydı. IdeaStorm’un başarısından sonra Dell, hemen haziran 2007’de Employee Storm’u kurmuştur. Ama daha önemlisi, Employee Storm, geçmişte hiç değinilmemiş bilgi ve kararları tartışmaya açmış ve böylelikle Dell’deki şirket içi iletişim ile kültür önemli ölçüde değişmiştir.

Starbucks’da, Dell’in IdeaStormu’una benzer (aslında ikisi de Saleforce Ideas platformunu kullanmaktadır) MyStarbucksIdea.com adında bir sisteme sahiptir. Bu siteyi içerden desteklemek için yaptıkları gerçekten çok özel uygulamalardır. Bu site, Starbucks’ın sosyal medyayla ilgili ilk büyük atılımıydı, dolayısıyla bu sitenin sembolik düzeyde kalmasını istememişler, en fazla oy alan önerilerin ve fikirlerin Starbucks’ta yankı uyandırmasını amaçlamışlardı. Starcbucks’ın dijital strateji müdürü Alexandra Wheeler, kendi alanlarındaki önerileri denetlemek üzere Starbucks’tan 50 kişinin katılımını sağlamıştı. Sonuç olarak Starbucks Card’ın inovasyon müdürü, ürün için gönderilen fikir ve tartışmaları bizzat izlemekte ve ilişkili olanları ekibin önüne getirmekteydi. Wheeer sorumlulukları dağıtarak dış inovasyonun Starcbucks kuruluşuyla derinlemesine ve hızlı bir şekilde bütünleşmesini sağlamıştır.

Yeni fikirlerin öncelikle şirket içinden gelmesi gerektiğine inana bir kuruluşta inovasyonu nasıl teşvik edersiniz? Procter & Gamble bir yüzyıl boyunca içten büyüme ilkesine sadık kalmış ve insanlar kariyerlerine şirket içinde başlayıp şirket içinde bitirmişlerdir. Şirket geçmişinin önemli bir kısmında bu strateji, birleşik ve küresel bir iş kültürü sağlamak açısından müthiş sonuçlar vermişti. Ne var ki 2000 yılında, o amanın yeni CEO’su A.G. Lafley göreve başladığında, şirket yavaş ama emin adımlarla inovasyon yeteneğini kaybetmeye başlamıştı. Yeni ürünlerin sadece %15’i başarılıydı. Öte yandan Walmart gibi perakendecilerden gelen kurum için özel etiket ürünleri P&G’nin değer önerisini zorluyordu.

Çözüm: Yeni fikir ve buluşlar için dışarı bak. Lafley,

Bağlan + Geliştir (Connect + Develop) adında bir program oluşturdu.

  • Connect = yeni fikirler bulmak için bağlan, sonra
  • Develop = sadece P&G’nin yapabileceği şekilde içeride geliştir.

Hedef, P&G ürünlerinin yarısının dışarıda geliştirimesiydi. P&G küresel iş geliştirme müdür yardımcısı Jeff Weedman’a şirketin içerde yaratılmadı olgusuna nefretini değiştirmenin ne kadar olduğunu sorduklarında, Çok diye yanıtlardı. P&G Yönetimi, Dışarı baktın mı? Dışarıda nereye baktın? Ortaklıklar hakkında hiç düşündün mü? gibi sorularla şirket içinde kariyer yapmanın farklı bir yolu olabileceğini örneklerle göstermek durumunda kaldı. Weedman bir keresinde şöyle bir açıklama ypamıştı; Kendi deneyimlerini yaşamalarına olanak tanıdık ve bu yeni davranışlardan bazılarını sergileyen Liderler seçmeye çalıştık çünkü kuruluş içinde ilerlemek ve şirkette başarı kazanmak için bunun daha iyi bir yöntem olduğunu kuruluşun geri kalanına göstermenin tek yolu buydu.

P&G’nin stratejilerinden biri, şirketin karşılamak istediği bazı araştırma ihtiyaçlarını vurgulamak ve katkıyı teşvik etmesi için yeni Web sitesi pgconnectdevelop.com’u kullanmaktı. Hedef: P&G’deki yaklaşık 9000 bilim insanının ötesine yayılmak ve ilişkili konularda çalışmakta olan tahmini 2 milyon araştırmacıya ulaşmaktı. Bağlan + Geliştir sitesi olmadan P&G’nin ihtiyaçları bu bilim insanlarının dikkatini çekemezdi. Bu atılımın etkisi büyük oldu, yeni ürünlerin %65’i pazarda başarılı olmuş ve bunların %35’i P&G’nin dışından temin edilmişti.

Yazar Hakkında

Nilay Karagülmez

Marmara Üniversitesi Arşivcilik bölümü mezunudur. Özel bir şirkette İnsan Kaynakları Direktörü olarak çalışmaktadır. Bilgi Üniversitesi'nde dersler vermektedir. Aynı zamanda www.tabletseminerler.com ‘da aktif olarak eğitimler vermektedir.
Bulletin Debate adinda kisisel gelisim ve liderlik mailleri yolladigi bir grubu bulunmaktadir.